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“公司设有美国市场营销部门、欧洲市场营销部门和亚洲市场营销部门,但是负责产品的经理们同工厂之间没有联系,工厂同销售人员之间也没有联系。那些市场营销部门的目标就是销售,他们不用担心产品,因为那不是他们的工作。与此同时,工厂工人负责生产产品,他们不会考虑产品是否卖得出去。这就是一个职能化的世界性大公司。公司在巴黎旁的布洛涅、美国的印地安那波利斯和新加坡都设有市场营销总部。但是,公司却没有在世界范围内设立产品和服务或产品新品种的全球损益(P L)部门。所以,公司就陷入了前面所提到的困境。”行动胜于空谈,永远如此。管理准则:除非你在亲身实践,否则不要宣示“新文化”。如果企业总裁只是标榜顾客就是上帝,却没有付诸实践,这将给员工责任带来毁灭性的打击。“我们一直以来工作最努力,也是让我们现在感到最欣慰的一点就是,肯塔基立法机关在刚刚结束的2000年会议上,通过了该州历史上第一个比较广泛的科学技术法案。这一法案包括设立基金,用来激励或投资于高校或者私营企业发展具有竞争潜力的科研开发项目。这项法案中很大一部分来自KSTC1999年秋制定并发行的《肯塔基州科学技术发展战略》。巴顿(Patton)长官让我们为肯塔基州整理一项科学与技术发展战略,而且要全面以创造创业型经济这一问题为基础。事实上,这一立法的导言部分正是参考了创造创业型经济的重要性这一点。我们对此感到骄傲,不仅仅是因为法案中所规定的各项具体措施,更是因为这意味着我们政府政策的重申:‘创造创业型经济是我们整个州的意愿’,这也是我们这段时间以来一直致力于的工作。随着这一法案的颁布,创造创业型经济已经成了肯塔基政府政策的一部分,对此我们感到既高兴,又自豪。”手机线上澳门赌博平台人们可能都会认为索尼公司的第一个产品是晶体管收音机,不对。1945年,日本需要的是一些更具实用性的产品。那时,盛田昭夫是一个在二战中服过役的年轻的海军上尉。他不得不开始寻找新的工作。从战场上回到日本,他吃惊的发现东京在联军400天的连续轰炸后已经变成了一个满目疮痍的城市。没有工作,没有钱,没有原材料来生产任何东西,甚至几乎没有东西可以吃。生存成了人们每天都要面临的问题。在这种混乱的情况下,盛田昭夫认为他能做的最好的事情就是生产一些东西来卖或是用实物来交换。他和他的一群朋友想:“我们能够生产什么产品才是日本人现在仍所需的而且会花钱买的?”每个人都要吃饭,但是他们不会种地。他们是没有工作的工程师。后来他们终于想到了一个办法,既然每个人都要吃饭,他们一定需要做饭的东西,如电饭锅。但是,马上就出现了问题,他们没有现成的金属来生产电饭锅,所能想到的惟一途径就是到黑市去买,可是他们付不起黑市的高价。最后,他们想到了美国多次派往日本执行任务的B-29超级堡垒轰炸机、B-29有护航的战斗机。这些战斗机由于要飞行很长的距离,在机翼下带有油槽。在回到美国空军基地之前,飞行员们要释放这些空油槽,这些油槽就落到了地上。所以,实际上,日本有很多的可用的金属。这些人搜遍了东京附近所有的小山,捡回了所有被遗弃的油槽。他们把这些油槽加热,重新制作。到1946年年初,索尼公司生产出了它的第一个产品——你可以猜到——由美国战斗机油槽制造的日本电饭锅。

手机线上澳门赌博平台在过去的30年中,理查德?布兰森对他的工作一直都具有强烈的使命感。从他的行为中,我们能清晰地看到这一点。他坚信他所做的事情是十分重要的,所以他十分敬业。这也是创业家们惯有的特点。下面我们来研究一下如何让每一名员工,每一个公司都具有其品牌意识和使命感。让我们再回到林肯电器公司,它确实是一个了不起的公司,它具有最具创业精神的工作环境。林肯电器公司没有把假期、病假和工作休息时间计入带薪工作时间,它要求员工们每天都要保持高生产力。而且,员工们对工作具有高度的责任感。他们推迟假期来完成顾客的大批订单。他们总是自愿地早来晚走!他们为什么会这样做呢?那天,我来到了位于曼哈顿百老汇65号的美国运通公司总部,进入了大厦的管理层。我们是第三个作口头陈述的。当前一个陈述结束后,我从偏门被带进了会议室。进入会议室,首先看到的是一个我所见过最大的红木桌子。地毯十分漂亮,屋子里所有的东西都擦得闪闪发亮。会议室很大,坐了很多人。董事会成员围坐在大桌子旁。四周是下属们:广告部的,策划顾问,公关部的,中高级管理人士,还有一些工作人员来回进出会议室。在我们前面作口头陈述的是旅行支票部——一个十分盈利的部门。他们陈述的重点是:预计到下一年的夏天,售出而并未使用的旅行支票的数额将达到史无前例的10亿美元。我确信现在这个数字已经有所增长。董事们听到这个好消息都十分高兴,得意洋洋。这时,我和我的老板走进了会议室。

新企业创办失败的首要原因并不是缺少资金,其实理由比这个更一般。那仅仅是因为你没有提供顾客想要购买的产品或想接受的服务,或者是没有足够的顾客来买产品以至于你的公司不能支撑下去。所以你要学会如何才能生产出顾客所需要的产品。还有就是你要到哪里学习这种能力呢?当然,市场上存在对这种服务的需求。希尔布洛姆总是能找到对此感兴趣的顾客。但是,人们以前没有听说过他所提供的这项服务。那时,把商务文件从东京送到米兰要10天的时间。而拉格斯的邮件是永远无法到达墨西哥城的。从费城到纽约的邮递时间从3天的快马邮递到7天的飞机邮递不等,人们十分需要可以到达世界各地的连夜快递。但是,希尔布洛姆他们很快发现,大银行和运输公司是不会让三个连名片都没有的学生为它们提供国际快递服务的,更不用说为他们设立一个海外办公室了。希尔布洛姆认为,要想让他们的公司运转起来就必须要建立一个敦豪速递公司全球网。要想有客户的话,就必须要先建立这些网络。德意志银行、丰田公司和国际商用机器公司是不会对不完善的网络感兴趣的,这也就意味着他们需要有已经建立起来的办事处,敦豪速递公司在过去就已经存在了!但是,这三个没有生意经验和资金的学生是怎能做到这一点呢?在大企业的官僚机构里,企业战略和企业文化是脱节的。而实际上,这两者是必须要紧密相连的。企业应该先制定战略,然后是采取相关的经营活动来实现这个战略。以明尼苏达矿业公司为例,它把企业战略和企业文化紧密相连,并从中获益匪浅。它的新产品收入与总收入的比率在所有企业中是最高的。明尼苏达矿业公司制定了其企业战略,把最近五年中发明的产品都定义为“新产品”,实现了令人难以置信的占总收入30%的新产品收入。明尼苏达矿业公司是怎样实现这么出色的业绩呢?首先,它们的战略就是以新产品收入为中心。其次,它们的企业文化是围绕着产品创新建立的。而这一点经常被其他的公司所忽略。这样,明尼苏达矿业公司把创新看成是这世界级公司最重要的也是惟一的企业价值。这个做法是明智的也是十分有效的。如果明尼苏达矿业公司只是仿效大企业诸如沃尔玛、新加坡航空和奔驰汽车等大公司的企业价值,它是不能年复一年地实现其出色的业绩的。当企业管理人员试图在公司中灌输使命感的时候,他们最经常犯的错误就是没有把企业战略和企业文化结合起来。手机线上澳门赌博平台显然,高速创新是生物科技竞争的标志。凯里?斯蒂芬森知道他的公司在争分夺秒,追求创新。他和解码基因公司有这两个特性——速度和创新。那么你呢?以下是保证你也拥有这两个特性的原则。

松下幸之助后来又说,他起初并不是很成功,因为那时他只是注重销售,而没有在意顾客的真正所需。简单地说,他成功的企业战略就是:“满足顾客的需要”。这就是松下公司的顾客和产品战略。你的国家知道做些什么以及如何做到这一点吗?你的国家有目标明确的战略和高水平的文化吗?世界上一些国家当然有,可是不幸的是,大多数人民和他们的政府没有完整的民族使命感。对于其中的两个基本变量:使命感是什么和如何产生使命感,它们或者缺少一个,或者两个都不具备。从某种程度上来讲,它们的经济战略确实存在,但是既不明智,也没有核心。相反,它仅仅向大家象征性地承诺些东西,而且还带有大量动听的政治辞藻。只有天知道现有的在国内大肆宣扬的那些文化和价值观念来自哪儿,而且这些文化和观念跟实现国家的经济战略没有任何关系。如果你觉得这听起来不是很熟悉的话,那么你最好尽快让你的国家得到这一信息。创造强烈而又具有竞争力的使命感确实是进入21世纪赢家圈子的重要一步。如果每个员工每天来上班所想到的第一件事就是:我今天能做些什么才能比昨天的表现更好呢?这将是一件多好的事情啊!但是,除非你告诉员工这是工作中最重要的一部分,否则他们是不会这样做的。大多数的经理没有告诉员工这件事是因为他们自己也没有做到。在典型的官僚机构里,员工们每天都在做和过去同样的工作。创业家们则不会像他们那样。对于每个创业家而言,每天都找到更好、更快、更便宜的做事方法能给他们带来竞争优势。而且,确保每个员工都信守这个做事哲学是企业保持竞争优势的惟一方法。那些10年才一次的大举措能够使企业获益,但是所有员工的每日提高才真正能使你处于行业的领先地位。我们回到李国鼎先生的常识理论:控制人口、抑制通货膨胀、让群众富起来、不要总对意识形态问题忧心忡忡、创建创业型经济。我们最感兴趣的是最后一点,也是最基础性的原则,李国鼎先生曾经谨慎地称其为“培养并尊重创业家”。

索尼公司的创始人盛田昭夫说,在公司中制造一点危机感是件好事,的确是这样。人人都知道,在具有危机感的一天内干的事情比毫无忧虑的一个月内都要多。谨慎的计划很难产生大踏步似的前进,飞跃总是在危机的情况下出现的。但是,制造危机和紧迫感并不是要靠大声疾呼(或许偶尔一次也无妨),或者要解雇每个人来实现,而是这样来实现的:制定必须完成某项工作的期限,并严格贯彻下去;如果失去了一个很好的顾客,则必须严肃对待;让所有的雇员都明悉你对企业的成功很在乎。要定期为你的企业注入微量的强心剂:危机感和紧迫感能戒除雇员的骄傲自满情绪。你的国家知道做些什么以及如何做到这一点吗?你的国家有目标明确的战略和高水平的文化吗?世界上一些国家当然有,可是不幸的是,大多数人民和他们的政府没有完整的民族使命感。对于其中的两个基本变量:使命感是什么和如何产生使命感,它们或者缺少一个,或者两个都不具备。从某种程度上来讲,它们的经济战略确实存在,但是既不明智,也没有核心。相反,它仅仅向大家象征性地承诺些东西,而且还带有大量动听的政治辞藻。只有天知道现有的在国内大肆宣扬的那些文化和价值观念来自哪儿,而且这些文化和观念跟实现国家的经济战略没有任何关系。如果你觉得这听起来不是很熟悉的话,那么你最好尽快让你的国家得到这一信息。创造强烈而又具有竞争力的使命感确实是进入21世纪赢家圈子的重要一步。如果你询问3M的员工发明新产品的成功秘诀是什么,他们可能给你一个像“意外和错误”这样含混不清的答案。他们会告诉你一次实验的意外发现了Scotch Guard。还有,他们一直在努力研制一种能够具有持久粘力的超轻胶水,最后却发明了黄色贴纸——3M公司最伟大发明之一。但是,所有的公司都会发生意外或是犯错误。3M公司的发明者和管理人员与他们的竞争对手不同的是:在意外和失败后,他们会问自己这样一个简单的问题:“我是否发明了所有人都需要的东西?”然后,他们会临时组织一些促销人员推销这个意外发明出的东西,看看是否有人会购买它。就这样,3M公司发明新产品并迅速把它投入到市场中去,在商业史上创造了奇迹。“当我们刚来公司的时候,我们需要立即采取措施。瑟瑞告诉我:‘赫维,我们要在三个月的时间里改变这个公司的组织。所以,你想怎么做就怎么做;你是自由的。但是,在三个月里你要给我一个转变公司的计划。’所以,在我对公司不了解的情况下,在三个月的时间里到世界各地拜访了不同的人们。最后,我的结论是:我们应该立即把公司分为一系列自治的企业来管理。这就是你们美国人所说的战略企业单位(SBU)。”

实施员工所有制。任何形式的员工所有制都会激励员工。所有制应该包括所有的经理和所有合法的员工。至少,它应该包括你的核心员工们。在生物科技产业里,企业应该把高速作为获取竞争优势的重要因素。官僚机构管理层的速度是无法与创业家们相比的。创业家们的本质决定了这一点。他们行动快速是由于他们切身感受到了它的必要性。他们不需要经过多层管理人士的批准就可以采取行动。如果企业想采取快速的行动,就要给予员工实践的自由,允许他们犯错误——行动的自由。就是这么简单。下面就是做到这一点的方法。手机线上澳门赌博平台麦塞出生于肯塔基州东部一个贫瘠的丘陵区,家里很穷。他生来就视力萎缩,只有一只眼睛尚存约5%的视力。奋力念完小学之后,他获准进入俄亥俄州公立盲人中学,但学校功课并未引起他的兴趣,倒是运动竞赛让他有些着迷。凭借体育奖学金,他升入大专。为了测验自己的能力,他第一个学期及最后一个学期帮教务主任造名册。麦塞在此期间曾获大学摔跤对抗赛冠军,并在俄亥俄州一英里赛跑创下州纪录;全国电视网还转播了他在麦迪逊花园广场对抗世界纪录保持者吉姆?赖安(Jim Ryan)的光荣一刻——赖安是室内径赛少数几位能于四分钟内完成赛程并夺标的选手。对一位又穷又盲的肯塔基孩子来说,麦塞做得挺不错。

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